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      原創 | 做到這三點的團隊,幾乎不內卷!

      2022-7-15 14:50:39 關鍵字: 來源:

       胡浩 胡言非語 2022-06-29 19:25 發表于湖南

      有人群的地方,就有著內卷的存在

      企業組織中的內卷,說直白些,就是人們做了一大堆事,而且看起來越來越忙,甚至做得越來越深度,卻對實際結果沒有提升。內卷一旦嚴重,組織就會業績增長困難,人員疲憊不堪。


      往往有以下一些表現:


      1. 對工作結果無實際意義的“精益求精”;

      2. 總是用復雜的方法來解決原本簡單的事情;

      3. 工作表現為始終停留在較低水平的復制;

      4. 創新行動的開展受到限制;

      5. 問題重復發生,導致無休止地應急式解決;

      6. 流程越建越多,效率卻越來越慢;

      7. 匯報會越來越多,PPT越來越“精彩”,問題依然存在;

        ……


      內卷是否可以避免,取決于組織的領導者運營管理導向,他們是將視線放在內部還是外部。要知道,內卷是向“內”演化,做出很多不必要的精細和復雜度,在不必要的地方投入巨大,甚至還形成團隊的相互比拼,陷入固定模式的重復中,沒有跳出現有的框架去創新思考和行動。


      在那些高效的組織里,有個很重要的共同點成員們很清楚自己的投入產出是對整體目標有推動意義的,他們會審視哪些行為是無效的,并持續優化,成員之間認可彼此,即使思路和方法上有所不同,但他們的目標都是去贏得發展,而不是證明自己,或在內部“炫技”比拼,更不會浪費自己的時間在無意義的事情上。


      老胡認為,首先要管理者意識到內卷的程度并產生警惕、采取措施,這需要堅持帶領團隊把三個道理做成扎實的工作,不是聽聽而已,并時刻提醒自己和團隊是否忽略了這些道理,像正念力訓練那樣把注意點拉回來。


      1.jpg

      01


      第一,集中向外發力,敬畏市場


      內卷嚴重的團隊,其內部交易成本遠遠大于外部交易成本,精力和資源沒有放到市場競爭和滿足客戶的工作上去,而是把目標內轉到上級滿意、凸顯自我等上面,也就會造成“看起來誰都在努力,卻沒人為整體結果負責”的局面。


      很多組織希望贏得市場,卻沒有真正敬畏市場。只有當團隊把視線聚焦在市場上,在客戶身上,具備危機感,從而集中向外發力,才會對正在發生以及計劃進行的行為有正確的判定:什么是有效的。


      一家設備制造企業里,老板開會痛批銷售部門沒有執行力,疫情這幾年業績雖然沒有遭遇下滑卻不溫不火,而幾個主要競爭對手都取得了15%以上的增長。他要求把每周拜訪客戶數量放進KPI,不達標的重罰。


      很快,半年過去了,各分公司團隊都不折不扣地執行了拜訪客戶數量的KPI,并且招募了不少新銷售來提升覆蓋率,員工平均每月出差近20天,員工們的朋友圈都在每天曬自己去哪里了、每周的行程有多緊密……可是業績依舊沒有起色,反而差旅成本和業務成本高居不下。


      還有的企業,喊著以客戶為導向,以產品力為根基,卻在開發產品時從來沒有聽過客戶的聲音,不在客戶使用產品的場景中去發現機會,仍然按照自己的理解去慣性地開發,再督促業務端去完成目標,這是徹頭徹尾的閉門造車,然后團隊就在這個模式里加班加點,其實他們心里并沒有信心能推出廣受市場歡迎的產品。


      看起來都在努力,可卻是卷起來的努力,對結果無效。當管理者把手段當作目標時,團隊更不會看到問題,甚至樂在其中,因為指揮棒告訴他們做什么,他們就做什么,卻沒有考慮怎么做才是對市場競爭有利的,什么行為才是對客戶有用的。


      形式做的再好都沒用,只有敬畏市場,在行動中用心思考怎么才能影響客戶認知,怎樣才能打動客戶,怎樣才能解決客戶的問題,行動才會變得有效。當沒有判斷標準的時候,就拿市場來說話,就拿客戶需求來說話,才會把內卷的力量轉移到組織發展上來。

      02

      第二,不斷追逐新機會


      誰都知道創新很重要,但并不是每個企業都能做到去不斷追逐新機會的,雖然他們很著急日益下滑的傳統業務。


      大企業危機并不比小企業少,即使那些很有名的企業里,員工都很清楚自己陷入了內卷,明知道做的沒什么意義,卻還不得不把大部分精力放上去做得更好,他們特別擅長“把錯誤或無效的事情做得看起來很漂亮”。這是因為在巨大的慣性力量作用下(現有思維模式、成熟業務龐大的業務體量、早已成型的系統流程……),已經不求做對的事,但求做組織里都在做的事了。


      這樣的環境下,實際上是看不起新機會的,新機會往往一開始表現得體量很小,不足以吸引高層的興趣,他們往往因為資源雄厚,而用“試一試”的態度來觸碰新機會,不是追逐新機會。


      每個組織都是因為過去抓住了新機會而獲得成功的,可一旦成功后,則鮮有組織能加強追逐新機會的能力,而更多地側重在把擅長的領域做得更熟練,這看起來并沒有錯,根基一定要做深,但并不是妨礙追逐新機會的理由。


      也許很多領導者不承認自己沒有追逐新機會,他們認為自己很有洞察力,不斷地提出各種商業機會,只是團隊能力不夠而沒有把握好。其實并非如此,新機會不能發展成為有效商業模式的原因在于沒有合適的土壤。往往新機會需要新的流程和價值規則,如果沒有意識到這一點,新機會就會陷入泥淖,組織里的所有人都還在不斷把原來的流程做得越來越深,新機會就會缺資源,跑不動。


      一旦組織缺乏新機會的牽引,人們就更容易看眼前,不再追求新增價值,也就在已經做得很熟練的事情上投入更多的精力,在傳統業務上投入更多的資源,在有限的組織結構里相互比拼,沒有外部新機會的突破,于是造就了組織內卷。


      你會發現,那些高效的、充滿真正工作激情的組織里,他們總在不停地學習新東西、應用新方法、贏得新機會,他們就會盡量規避做形式,因為看到更多機會的組織和個人,就不會停留在眼前的范疇里轉圈。


      03


      第三,以終為始,抓結果定義


      在以上兩點的基礎上,還必須把一件事抓好,才會在組織里營造出高效實干的氛圍,那就是“以終為始,抓結果定義”。這其實是兩層工作要求,“以終為始”是工作指導思想,而“抓結果定義”則是管理工作的做法。


      “以終為始”最早出自《黃帝內經》,意在告誡后人要在人生的春天就要認真思考人生終點的意義和價值。


      史蒂芬·柯維《高效能人士的七個習慣》中提到的第二個習慣就是"以終為始”,是指:想清楚了目標,再去努力實現。人的一舉一動, 一切價值標準,都必須以人生的最終愿景為歸依。


      許多組織最大的問題并不是他們沒有清晰的愿景、使命和戰略,只是停留在了嘴巴上、文件里,沒有以終為始,行為沒有牽引,人們就很容易把做的事和最終目標剝離開來。


      優秀的組織會不斷的以“終”來牽引和審視當下的工作,審視思路策略,及時糾偏。例如以客戶為中心,這并不是在處理售后投訴時態度良好或者快速響應就能實現的,而是要融入整個組織的血液里,無論是銷售、市場營銷、技術服務,還是人力資源、行政管理、產品開發等看起來不直接與客戶交流的環節,都應該秉持以客戶為中心,時刻反問:我們做的事到底帶給客戶什么價值?這些是否客戶在意的?如何才能讓客戶產生驚喜……


      很多企業把客戶滿意度作為重要的評估標準,卻忽略了目的是要提升客戶滿意度,而不是花費大量精力“卷”進報告撰寫,客戶根本不在意滿意度的高低,這是企業內部的事,客戶只在意你為他做了什么。


      在以終為始的思想指導下,就需要“抓結果定義”這一方法來落地了,之所以內卷嚴重,就是做的事不產生價值,卻還投入了大量的人力物力。其實只需要在具體項目和任務上,牢牢抓住結果定義,就會讓形式主義無所遁形,讓內卷失去滋生的土壤。


      結果定義是一個很重要的技巧,它需要注意兩點:


      1.分清楚手段和交付結果


      隨手拿起一個組織里的行動計劃,你就會發現它成了滋生內卷化行為的土壤,因為太多把手段當結果的情況了,例如:


      • 完成x場營銷活動是結果嗎?

      • x月x日提交產品調研報告是結果嗎?

      • x月x日完成項目啟動會,是結果嗎?

      •  開發一套高端產品,這是結果嗎?

        ……


      你會發現,正是管理者忽略了對工作結果的定義,一開始就引導走向了內卷,做得越多卻不能帶來價值。


      2.結果代表價值


      記住,組織是用創造出來的成果去市場換的賴以生存和發展的資金,個人是靠工作產生的結果來跟組織換取報酬。真正有價值的是結果,而不是做了什么。


      只有用價值的準繩去評估結果,才能將行為回歸到正確的軌道上來,無效的形式做得再漂亮都會被價值發問打回原形?,F在的企業組織里,往往就是缺乏了對工作結果的價值思考和評估,所以工作安排看起來都對,卻總是感覺做得不到位。


      其實有一些簡單的方法來幫助解決,例如多問幾個為什么。老胡認識一位企業領導者,他很少管細節,但只要是重要項目匯報過來,所有的人必須承受住他的“靈魂發問”:


      ◇ 為什么做這個項目?

      ◇ 為什么不做別的?

      ◇ 為什么是這個人負責?

      ◇ 為什么比競爭對手更有優勢?

      ◇ 為什么現在做?

      ◇ 為什么要這個預算

        ……


      只有把邏輯講通、結果價值明確,他才會同意重大項目的立項,而且這些都是在一對一談話的方式下進行,他不需要看ppt,通過了再上會。


      以終為始和結果定義是管理者不能放松的抓手,它們會影響組織的文化氛圍、行為導向。員工也不想內卷,只是他們被卷入其中,如果不按照已經“卷”的方式去做,就會顯得“沒有付出”、“特立獨行”、“不夠忙”……所以管理者有責任去診斷是否在“卷”,并將員工的投入牽引到價值方向上去。

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      結束語


      人是在環境里生存的,不可避免受到環境的影響,優秀的組織也難免會發生卷的情況,但務必要通過目標的清晰、結果的價值審核等來保證組織良性增長,把力量用到外部去。

      當一個組織忙而無效的時候,就是給管理者停下來審視的機會,內卷的第一責任人是組織的領導者!只有真正立足于增長的團隊,保持組織能量的輸入輸出,才會避免內卷,減少熵增。

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