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      「木桶理論」只在1種情況下適用,不知道的都被坑慘了

      2022-6-25 11:04:28 關鍵字: 來源:

      原創 國夫 管理的常識 2022-06-22 19:57 發表于北京

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      木桶理論,用對了,錦上添花;用錯了,雪上加霜。

      作者:國夫

      木桶理論深入人心。但針對誤用木桶理論的實際情況,我于2005年提出了“長板定理”:

      一個人,一個團隊,一個企業,大多數情況下應該盯住長板,而不是短板。

      “讓長板更長”的理念,將勝過“讓短板變長”的理念。做長則長,做短則短。

      “長板定理”與“木桶理論”都有用,但適用情況不同。

      一般而言,在非流程條件下,應該使用“長板定理”;在開放的流程條件下,也優先使用“長板定理”;只有在封閉的流程條件下,才適合使用“木桶理論”(見圖1)。

      2.png

      圖1 主體對“長板定理”和“木桶理論”的優先選擇

      01

      在非流程條件下

      優先使用長板定理

      1.長板定理讓個人更成功

      你有沒有發現,一個人的成功,多數是讓長板更長的結果,而不是彌補短板的結果?

      例如,在音、體、美三樣中,如果一個人最擅長體育而最不擅長美術,那么,他難道要拼命彌補那個“美術短板”嗎?當然不是!他應該努力加長“體育長板”。

      即便在體壇內部,那些冠軍也非常集中于自己的長板:跳高冠軍很少成為跳遠冠軍,短跑冠軍很少成為長跑冠軍,大球冠軍很少成為小球冠軍……都是把自己的長處發揮到極致,去做單一領域的冠軍。否則歲月蹉跎,終將一事無成。

      這里面還有機會成本問題。即使有三個長板,有時候也只能聚焦其中一項。

      假定現在有A、B、C三個人進行跳高比賽和跳遠比賽,目前他們在跳高與跳遠兩項競技上資質完全相同,自主練習半年后進行比賽。

      在這半年準備期內,A花全部時間主攻跳高,B花全部時間主攻跳遠,C花一半時間攻跳高、一半時間攻跳遠……正式比賽時,誰成為跳高冠軍的概率大?誰成為跳遠冠軍的概率大?不言自明。

      蒙牛有個“變形蟲理論”,說的是優點與缺點的互生關系—也許正是因為這邊凹下去了,所以那邊才能夠凸起來。華為的“不求完人”案例表達了對長板的尊重。

      任正非:有個俄羅斯小伙子,是科學家、大數學家,我今天早上跟他們說,你們有合適的女朋友給他介紹一下。這小伙子不會談戀愛,只會做數學,他到我們公司來十幾年天天在玩電腦,不知道在干什么。然后我們管五萬研發人員的人到莫斯科去看他,打個招呼,一句話就完了。我給他發院士牌牌的時候,跟他講話,嗯,嗯,嗯,三個嗯完了,就沒有了。

      就是說他不善于與人打交道,他十幾年默默無聞在干啥我們并不知道。結果突然告訴我,我們把2G到3G突破了,這個算法突破了,一講,我們馬上在上海進行實驗,實驗確實證明了,我們這么一下就領先全世界。(資料來源:央視《面對面》,2019年5月27日。)

      2.長板定理讓企業更成功。

      騰訊的成功,奠基者是QQ。說明社交流量是長板,因此騰訊讓長板更長:做了微信,做了游戲,并且為自己投資的企業導流。

      阿里的成功,奠基者是阿里巴巴網站。說明電商是長板,因此阿里讓長板更長:做了淘寶,做了天貓,做了支付寶。

      阿里也“染指”社交,騰訊也“染指”電商,但都不怎么理想,因為這是補短板思維。

      騰訊最后把補短板思維(自己直接做電商)改為整合長板思維(扶植京東、美團等已經做起來的電商),這就屬于在“開放的非流程條件”下選用長板定理—繼續做強自己的流量長板,整合外界的電商長板,并讓二者“長長聯合”。

      02

      在開放的流程條件下

      優先使用長板定理

      在開放的流程條件下優先使用長板定理,這是由社會化大生產條件下生產力最大化這一原理決定的。

      第一,每個主體都不可能十全十美,總是長板與短板并存,但你的長板必是有的主體的短板,你的短板必是有的主體的長板。

      第二,在開放條件下,社會效益最大化的做法是—把你的長板發揮到極致,把你的短板通過整合“社會長板”來解決。

      蘋果做手機,手機里的零件一個也不能少,這屬于流程條件,但這是一個“開放的流程條件”,所以,蘋果只對自己的設計長板及生態長板追求極限式更長,對自己的眾多短板則通過整合“社會長板”來解決:芯片主要用高通的,屏幕主要用三星的,工廠主要用富士康的……強大如蘋果,尚且通過整合“社會長板”來補己之短,你還在等什么呢!

      雖然我們身處開放環境,但單純的補短板思維并不鮮見,甚至會發生在一些成功的企業家身上。

      比如,有一次,董明珠在接受采訪時說:“我覺得小米沒有自己的生產線,只是貼牌,現在又有很多各種各樣的東西,都打的是小米(的品牌)。但是我覺得一個企業從長遠的發展看,根基應該在自己手中,不能掌握在別人手里,所以我一直要堅持微笑曲線的底端,其實我覺得更多愿意去犧牲,去付出。大家有不同的思維吧?!?br/>

      很顯然,董明珠的觀點不能成立。

      從實踐上看,耐克等國際大品牌已經成功趟出了“大兩端,小中端”或“極兩端,零中端”的路子;從理論上看,任何一個企業,都只是大局里的一個點,這個點無法窮盡所有,“自給自足”只是相對的,“互聯共生”才是絕對的。

      把“做微笑曲線的底端”歸結為“去犧牲,去付出”也不恰當,那或許正是某些企業的長板所在。

      任正非在2019年5月21日接受央視《面對面》記者采訪時,就談到了整合“社會長板”的問題:

      “堅決反對(盲目補短板)……我只做長的這塊板,讓我再拼一塊別人的長板,拼起來不就是一個高桶了?為什么要自己變成一個完整、完美的人?完美的人就是沒用的人,我們公司從來不用完人?!?br/>

      3.jpg

      03

      在封閉的流程條件下

      要盯短板

      實際上,木桶理論只在一種情況下才適用,那就是線型工序之間,即當下一道工序的結果是以上一道工序的結果為前提的時候,所有問題就有了“株連效應”。

      例如,如果你用一顆臭雞蛋做菜,那么,無論怎么炒,怎么蒸,怎么煮,出鍋后仍然是一顆臭蛋,這就是“最短板決定”的典型代表。

      這時候,就需要優先解決“臭雞蛋”問題。

      可見,木桶理論實際上是“流程論”,而且是“封閉條件下的流程論”。

      企業的生產線通常就是一個“封閉的流程條件”,一處卡殼,全線受阻。這時候,解決短板是第一要務。

      04

      小 結

      活在“木桶理論”世界的人,哪兒短補哪兒;活在“長板定理”世界的人,哪兒長展哪兒。十年過去了,前者一事無成,后者登上塔尖。

      是木桶理論至爛嗎?是長板定理至燦嗎?都不是。用對了,都會錦上添花;用錯了,都會雪上加霜。

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